امروز
 پنجشنبه , 28/دي/1396
 Thursday , 18/January/2018

 

حدیث نور

شرکت های تابعه صندوق

گزيده مديريت
10 فرمان برای حرفه ای شدن چاپ فرستادن به ایمیل
يكشنبه ، 20 تیر 1389 ، 14:42


حرفه ای بودن عبارتست از داشتن دیدی کامل و نگرشی کل نگرانه به یک کار یا زمینه ی کاری که با تسلط و احاطه ای همه جانبه بر موضوع همراه است و صد البته ناشی از دغدغه مندی، تجربه فراوان و کسب دانش و خردمندی لازم و کافی در آن زمینه است.

اصل حرفه ای بودن را می توان به اختصار اینگونه برشمرد :

1-       دغدغه مندی : آن کار برای شمار، مسأله و دغدغه است.

2-       جدیت : در کار مصمم و جدی هستید و آن را با نظام فراوان و وقت گذاری کافی انجام می دهید.

3-       دانش و خردمندی : خلاقانه و آینده نگرانه به ارتقای وضعیت اندیشیده و راهکارهای آن را ابداع می نمایید.

4-    تجربه فراوان : در اثر تجربه و ممارست فراوان در آن زمینه، در کی عمیق و ژرف یافته و تمامی مهارت ها و توانمندی های مورد نیاز را به دست آورده اید.

5-       لذت بردن : دائماً از انجام کار خود، لذت می برید و آن را با شوق و ذوق وافر پی می گیرید.

6-     احترام گذاری : برای همکاران خود، مشتریان خود، رئیس خود و در یک کلام سازمان خود، نهایت احترام و ادب را قائلید. احترام به شئونات محیط کار و رعایت اصول اخلاقی، رشد حرفه ای شما را تضمین می کند.

7-    یادگیری مستمر : دائماً در کار خود می آموزید و در هر مرحله و هر دفعه از انجام کار خود، سعی می کنید نکته ای را آموخته و دست خالی از این تجربه برنگردید. قطعاً نباید به هیچ قیمتی یادگیری شما در این حوزه متوقف گردد.

8-       پشتکار : هیچگاه نومیدی بر شما مستولی نمی گردد و به راحتی از میدان بدر نمی شوید.

9-    دلسوزی و تعهد : کارهای خود را دلسوزانه و متعهدانه انجام می دهید. به کار خود و سازمانتان  «تعلق خاطر» دارید و کار را از آن خود می دانید.

10-  بهره وری : بازده کار شما بالاست. اثربخشی و کارآیی زیادی دارید. از سرعت و دقت کافی برخوردارید و در کارهایتان خلاقیت و نوآوری به خرج می دهید. با هزینه کمتر، ارزش افزوده  بیشتری (برای خود یا سازمانتان) ایجاد می کنید (و البته باید حتماً درآمد مناسب و شایسته ای نیز داشته باشید).

منبع دکتر محمدرضا میرزا امینی ، http//www.Thin Thank. Com

 

نگرش مدیرانه

توقع «نگرش مدیرانه» داشتن از همه رده ها، حتی از پایین ترین رده، نوعی نوآوری است


هیچ بخشی از منابع بارور صنعت از نظر بازدهی ضعیف تر از بخش های منابع انسانی نیست. آن عده اندک از بنگاه هایی که توانسته اند از منبع دست نخورده «توانایی و نگرش انسان» برخوردار شوند از حیث بهره وری و بازدهی به دستاوردهای چشمگیر

 

رسیده اند. با استفادهی بهتر از منابع انسانی، در بیشتر صنایع، فرصتی بزرگ برای

افزایش بهره وری فراهم می شود. به این دلیل مهم ترین دغدغه مدیران عملیاتی باید مدیریت بر کارکنان سازمان باشد نه مدیریت بر امور بی جان، که تا کنون طرف توجه بوده است.

همچنین عوامل مؤثر بر بازدهی و بهره وری منابع انسانی در امر تولید را می شناسیم. عامل اصلی نه مهارت است نه دستمزد، این عامل نگرش است، نگرشی که ما آن را نگرش مدیرانه می نامیم. در نگرش مدیرانه، فرد به شغل، کار، و حاصل کار خود چنان می نگرد که مدیر، یعنی با در نظر گرفتن گروه و محصول به طور یکپارچه.

منبع : روز نوشت پیتر دراکر The Daily Drucker / جوزف ماچاریللو؛ ترجمه فضل اله امینی. تهران : فرا، 1386 .


 
تأثیر چرخه های تجاری بر سرمایه گذاران چاپ فرستادن به ایمیل
يكشنبه ، 20 تیر 1389 ، 14:39

 

 

مقدمه :


هنگامی که یک اقتصاد به سوی رکورد در حرکت است گزارش های متعددی درباره کاهش ساخت و ساز، افزایش بیکاری و پایین آمدن بازده اقتصاد منتشر     می شود. پرسشی که سرمایه گذارها در این دوره ها مطرح می کنند این است که رکود اقتصاد بر سرمایه گذاری آنها چه تأثیری بر جای می گذارد ؟ کاهش ساخت و سازها و نیز پایین آمدن مصرف بر سبد  دارایی ها مؤثر است اما بسیاری از سرمایه گذارها نحوه این تأثیر را نمی دانند. همانطور که در این مقاله توضیح داده خواهد شد، شاخص هایی که ذکر شد بخشی از تحولات  عمده و متعددی است که در اقتصاد در حال وقوع است. در حقیقت اقتصاد دان ها با توجه به همین شاخص ها معین می کنند که آیا اقتصاد در حال رشد و شکوفایی است یا در حال وارد شدن به رکود.

 

 

ادامه مطلب...
 
سبک مدیریت آلفرد اسلون چاپ فرستادن به ایمیل
يكشنبه ، 20 تیر 1389 ، 14:39


سبک مدیریت آلفرد اسلون

«مدیرعاملی که داخل شرکت رفیق داشته باشد نمی تواند بی طرفانه رفتار کند.»


به ندرت کسی در مقام مدیریت کل یک بنگاه آمریکایی به اندازه آلفرد اسلون، در دوران مدیریت بر جنرال موتورز، این همه ستوده شده است. خیلی از مدیران ج.م به سبب کارهای بی سر و صدا اما مؤثر او در زمینه کمک، اندرز، مهربانی، یا همدردی صمیمانه به هنگام بروز گرفتاری، سپاسگزار و حق شناس او بودند. اما در همان دوره اسلون از کل گروه مدیریت ج.م کناره گرفت.

اسلون در توضیح اسلوب مدیریت خود می گفت : «مدیرعامل مکلف است واقع گرا و بی طرف باشد. باید از هر نظر شکیبا باشد و حتی توجه نکند که فرد کار را چگونه انجام می دهد، چه رسد به این که او را دوست بدارد یا ندارد. تنها ملاک، عملکرد و منش است که با رفاقت و معاشرت جور در نمی آید. مدیرعاملی که در داخل شرکت «دوستانی» دارد یا با هم قطاران خود رفت و آمد دارد، یا با آن ها همه جور بحث می کند جز بحث کار، نمی تواند بی طرف باشد یا دست کم به او به چشم آدم بی طرف نگاه نمی کنند، که کم ضرر تر از اولی نیست. چه بسا تنهائی، گوشه گیری و رعایت تشریفات با خلق و خویش سازگار نباشد، که در مورد خودم چنین بوده است، اما این ها تکلیف است مدیرعامل باید به  آن ها عمل کند.

 رهنمود : به عملکرد و منش کارکنان خود بها دهید نه دوست داشتن یا نداشتن آن ها.


عملی کردن تصمیم

«تصمیم در حد امید می ماند مگر آن که به کسی مأموریت داده شود تا در مهلتی معین آن را پیاده کند.»

 

تصمیم یعنی الزام به عمل، تا زمانی که رویداد مورد نظر اتفاق نیفتد، گویی تصمیمی در کار نیست. اما یک چیز را نمی توان مسلم دانست : تصمیم گیرنده اجراکننده نیست و به ندرت پیش می آید که تصمیم گیرنده دست به کار شده تصمیم خود را عملی کند، معمولاً دیگران تصمیم او را عملی می کنند.

 هیچ تصمیمی گرفته نمی شود مگر کسی مأمور اجرای آن شود یا مسئولیت عملی کردن آن را در مدتی معین بپذیرد. اگر تصمیم پیاده نشود در حد امید می ماند.

پس تصمیم ثمربخش نخواهد شد مگر از اول مقدمات اجرا در دل آن تعبیه گردد. تبدیل تصمیم به عمل مستلزم پاسخ گوئی به چند پرسش است :

  • چه کسانی باید از تصمیم آگاه شوند ؟
  • چه اقدامی باید کرد ؟
  • چه کسی باید اقدام کند ؟
  • اقدام باید چگونه باشد تا کسانی که قرار است اقدام کنند از پس آن برآیند ؟

اقدام باید با ظرفیت اقدام کننده تناسب داشته باشد. به خصوص اگر افراد برای ثمربخش کردن تصمیم، ناچار باشند رفتار، عادت، یا نگرش خود را عوض کنند.

 

رهنمود : در یکی از تصمیم هایی که گرفته اید تأمل کنید. چه کسی باید از تصمیم شما آگاه شود ؟ چه اقدامی باید کرد ؟ چه کسی باید اقدام کند ؟ باید مطمئن باشید کسانی که قرار است تصمیم را عملی کنند توانایی این کار را دارند.

منبع: رونوشت پیتردراکر/ به کوشش جورف ماچاریللو؛ ترجمه فصل اله امینی.- تهران: نشر فرا، 1386.


 
حاکمیت شرکتی چاپ فرستادن به ایمیل
يكشنبه ، 20 تیر 1389 ، 14:38


حاکمیت شرکتی به مجموعه فرایندها، رسوم، سیاست ها و قوانینی اطلاق می شود که در روش اداره یک شرکت، تاثیر بگذارد. اهمیت حاکمیت شرکتی به زبان ساده در آن است که خرد جمعی را در امور حیاتی سازمان حاکم می کند. کنشگران اصلی در حاکمیت شرکتی، مدیریت عامل، سهام داران و هیئت مدیره می باشند.

لفظ حاکمیت معمولاً به فعالیت های نظارتی هیئت مدیره روی هدف ها، برنامه ها و سیاست های کلی سازمان اطلاق می شود که وضع برنامه ها و سیاست ها، نظارت روی عملکرد مدیران اجرایی ارشد، تامین منابع کافی برای سازمان، اطمینان از به اجرا درآمدن قوانین و مقررات، نمایندگی از طرف سازمان در برابر ذی نفعان خارج از سازمان و ... را در بر می گیرد.

هیئت مدیره به گروهی از افراد که قانونی در حاکمیت سازمان هستند، گفته می شود. وظایف و مسئولیت های اصلی هیئت مدیره را بدین گونه برشمرده اند:

1-      تصمیم گیری در مورد هدف و وظیفه سازمان؛

2-      تامین شرایط بقای سازمان؛

3-      انتخاب و انتصاب مدیر اجرایی ارشد؛

4-      حمایت از مدیر اجرایی و نظارت بر عملکرد او؛

5-      برنامه ریزی مؤثر سازمانی و حاکمیت بر سازمان تحت قوانین دولتی؛

6-      تامین منابع کافی و مدیریت مؤثر آن؛

7-      طرح و نظارت روی برنامه ها و خدمات سازمان؛

8-      ارتقای افکار عمومی نسبت به سازمان با پاسخگو بودن؛

9-      عملکرد به عنوان شورای عالی استیناف؛

10-   ارزیابی عملکرد خود هیئت مدیره

سهام داران در سال های اخیر با دادن استقلال بیشتر به هیئت مدیره، به دنبال تقویت نقش آن به عنوان نماینده سهام داران شرکت بوده اند. این امر در عمل موجب نزدیکی هیئت مدیره به مدیریت و شراکت با آن شده است. با این کار مسئولیت هیئت مدیره بیشتر شده، اعضای آن در تمام امور استراتژیک سازمان دخالت مثبت دارند. در سال های اخیر روی توجه هیئت مدیره به خواسته های مردم و کسب وفاداری آنان نیز تاکید فراوان شده است.

منبع: تدبیر، علی سینا قدس، سال نوزدهم، شماره 195، مرداد ماه 1387.

حسابرسی عملکرد

 مقدمه:

در دنیای امروزی، مدیران پیشتاز، همواره تلاش می کنند از نظارت دقیق و ارزیابی عینی بر وظایف خود و دیگران اطمینان لازم را به دست آوردند تا در برابر موضوع های پیش روی، نیرومند و مسلط باقی بمانند و کارهای خود را درست و به موقع انجام دهند. بنابراین آنان هیچگاه نباید در بهره گیری از خدمات کارشناسان و متخصصان خارج از سازمان خود، برای تعیین مشکلات و ارایه راه حل آن تردید داشته باشند، تا با استفاده از این خدمات به موفقیت های روز افزون تری دست یابند.

استانداردهای حسابرسی دولتی آمریکا در سال 1994 حسابرسی عملکرد را به صورت زیر تعریف می کند:

یک بررسی هدفمند و سیستماتیک برای تهیه یک ارزیابی مستقل از عملکرد و فعالیت های سازمان دولتی برای بهبود پاسخگویی عمومی و نیز سهولت تصمیم گیری واحدها.

مفاهیم اساسی حسابرسی عملکرد:

حسابرسی عملکرد دارای سه مولفه: کارایی، اثربخشی و صرفه اقتصادی است.

دیوان محاسبات انگلستان این سه مؤلفه را به صورت زیر تعریف می کند:

صرفه اقتصادی: حداقل کردن بهای تمام شده منابع مورد نیاز یا مصرفی با توجه به کیفیت مورد نظر (مصرف با توجیه اقتصادی)

کارایی: حداکثر ستانده با میزان نهاده ثابت یا ستانده ثابت با حداقل نهاده ممکن (مصرف خوب).

اثربخشی: مقایسه نتایج مورد نظر و نتایج واقعی پروژه ها، برنامه ها یا سایر فعالیت ها (مصرف هوشمندانه)

هدف های حسابرسی عملکرد:

هدف های کلی حسابرسی عملکرد موضوع های زیر را شامل می شود:

الف) ارزیابی عملکرد در مقایسه با هدف های تعیین شده، به وسیله مدیریت با سایر معیارهای سنجش.

ب) شناسایی فرصت های بهبود عملیات از نظر صرفه اقتصادی و کارایی و اثربخشی.

ج) ارایه پیشنهاد برای بهبود عملیات یا انجام اقدامات و رسیدگی های بیشتر.

منبع: تدبیر، ملوک حسین زاده، سال نوزدهم، شماره 195، مردادماه 1387.


 

 

 

فرازهایی از کتاب رونوشت پیتردراکر

 

  • کشور توسعه نیافته معنا ندارد، این کشورها، «ضعف مدیریت» دارند.
  • اگر اصل را بر این بگذارید که «تغییر» یعنی «تهدید»، هرگز نو آور نمی شوید.
  • بنگاه اقتصادی دو وظیفه اصلی دارد: بازاریابی و نوآوری
  • سود در خدمت سه منظور است:

1-      نمایانگر سلامت سازمان

2-      بیمه ریسک (هزینه تداوم)

3-      نوآوری و گسترش

  • به نظر من گذراندن دوره های آموزش مدیریت برای کسانی که چند سال تجربه مدیریت نداشته اند، تلف کردن وقت است.
  • در جذب و نگهداری دانشگران، رشوه دادن بی فایده است.
  • بیکاری باعث پریشانی های روان شناختی طاقت فرسا می شود، نه از آن جهت که بیکاری عامل فقر اقتصادی است، بلکه عمدتاً به این خاطر که عزت نفس انسان را از بین می برد. کار، شایستگی و انسانیت او را محک می زند.
  • دوران عشق ورزی ما به دولت سرامده است. گرچه هنوز معشوق را رها نکرده ایم.
  • خصوصی سازی دولت را ضعیف نمی کند. در واقع هدف اصلی آن بازگرداندن توانایی و ظرفیت خوب کارکردن به دولت بیمار و وامانده است.

منبع: رونوشت پیتردراکر/ به کوشش جورف ماچاریللو؛ ترجمه فصل اله امینی.- تهران: نشر فرا، 1386.

 

 
تحول عامل موفقیت مدیران و کارآفرینان چاپ فرستادن به ایمیل
يكشنبه ، 20 تیر 1389 ، 14:36


درمقاله زیر سعی بر این است که موفقیت شرکت ها، سازمان ها در چهار چرخه تشریح شده، بررسی شود. چرا بعضی از شرکت ها همواره موفق و بعضی دیگر در یک مقطع موفق و دارای شهرت  می شوند و بعد از مدتی از بین می روند.

در زیر چهار مورد که باعث موفقیت مدیران و کارآفرینان می شوند به اختصار مورد تحلیل قرار   می گیرد:

1-      تمرکز روی کار

2-      خدمت و کیفیت به خاطر مشتری

3-      خود رهبری

4-      نیروی انسانی، با ارزش ترین سرمایه

 

 

1-      تمرکز روی کار

در سازمان های موفق هیچ چیز مهم تر از کار نیست، هرگز مقررات اداری، تشکیلات و تشریفات مانع انجام کار نمی شود. بنابراین سازمان ها و مؤسسات موفق روی کار متمرکز هستند و فرق بین کار مفید و اشتغال بیهوده را درک می کنند. روح سالم کار یعنی تمرکز بر روی کار، عشق به کار، اصالت دادن به کار و اولویت دادن به کار هدفدار و اینکه کار فقط به خاطر بهتر و درست انجام دادن آن است که شروع و پایان می یابد نه دست یافتن به هزینه و پول به صورت موقت.

2-      خدمت و کیفیت به خاطر مشتری

شرکت های موفق جلب رضایت و اعتماد مشتری را پشتوانه و سرمایه اصلی خود قلمداد می کنند و موفقیت خود را مرهون رابطه قوی و با اطمینان مشتری محصولاتشان می دانند. آنان سود و منفعت خود را در گرو حفظ اعتماد مشتریان می دانند.

3-      خود رهبری

شرکت های موفق دارای ساختاری هستند که درون آن مفهومی به نام مدیریت بر خویشتن یا خود رهبری رشد می کند و اگر نگوییم همه افراد ولی بسیاری از افراد به درجه ای از رشد می رسند که خود مسوولیت خویش را می پذیرند و در این راه از قدرت و حمایت لازم برخوردار می شوند.

مؤسسه های موفق راه ستاره شدن، قهرمان شدن و کارآفرین شدن را پیش پای افراد خود                  می گذارند و از هر گونه تشویق و حمایت برای دست یافتن به چنین موقعیتی هرگز دریغ نمی کنند. این شرکت ها و مؤسسه ها قهرمانان خود را در همه حال مورد حمایت قرار می دهند چه در حال شکوفایی و پیروزی باشند و چه در حال شکست.

و به این دلیل است که:

§         تحقیق هر طرح مورد علاقه را به یک کارآفرین و مبتکر می سپارند.

§         کارآفرین ها را به حال خود نمی گذارند بلکه تمام مدیریت مؤسسه با تمام قوا به حمایت از آنان بر         می خیزند.

§         می دانند که کارکردن با کارآفرینان و ستاره ها کار مشکلی است و لی از کار آنان استقبال می کنند.

§     هرگز تلاش نمی کنند که خواسته های خود را فقط در چارچوب ثابت و رسمی تشکیلاتی محقق کنند بلکه بسیاری از وقت ها، خلاقیت ها را در فعالیت های حاشیه ای کشف و شناسایی می کنند.

§     هرکس را که مامورکاری می کنند، قدرت و اختیارات لازم را در اختیار او می گذارند زیرا می دانند که مدیر موفق نیازمند قدرت است.

§     نه تنها با مؤسسه های مشابه بیرونی به رقابت برمی خیزند بلکه در نظام داخلی خود نیز شرایط ایجاد رقابت سازنده را به وجود می آورند.

§     ارتباطات داخلی میان کارکنان را با حداکثر توان حمایت و تقویت می کنند به گونه ای که تمام افراد سازمان در تمام سطوح تشکیلاتی از قدرت ارتباط با دیگران برخوردارند.

§     شکست را می پذیرند و آن را به عنوان یک حادثه عادی تلقی می کنند. از شکست درس می گیرند و شکست خوردگان را مورد نکوهش قرار نمی دهند.

4-      نیروی انسانی با ارزش ترین سرمایه

کارگران و کارمندان شما نابالغ نیستند همانند یک شریک با آنان رفتار کنید، احترام به آنان را فراموش نکنید رفتار خوب با آنان منبع تحول در تولید است. نمی توان فقط تهیه لوازم و کار و ایجاد انضباط اداری را منشاء تولید دانست. اگر می خواهید تولید بیشتر داشته باشید و سود بیشتری به دست بیاورید با کسانی که همکار شما هستند به عنوان ارزشمندترین و گرانقیمت ترین سرمایه های خود برخورد کنید.

منبع: روزنامه سرمایه: مقاله کارآفرینی، ش790، 1387.


مدیریت برخود

چگونه قهرمانان بهتر و بهتر می شوند

 

رمز واقعی عملکرد برتر چیست؟ به گفته گراهام جونز، روان شناس ورزشی که به مربی گری مدیران ارشد رو آورد، ورزشکاران و جماعت دنیای کسب و کار در یک ویژگی مشخص مشترک هستند: استقامت ذهنی، افرادی که قهرمان می شوند الزاماً با استعدادتر از دیگران نیستند؛ آن ها فقط استاد مدیریت فشار هستند، رسیدن به اهداف را در نهایت دقت دنبال می کنند و خود را در شرایطی قرار می دهند تا پیشتازی در رقابت را حفظ کنند.

جونز که دارندگان مدال های المپیک و مدیران شرکت های فورچون پانصد را راهنمایی کرده است، نقاط مشترک زیادی بین زمینه های کسب و کار و ورزش می بیند، به خصوص در رفتار افرادی که به بالاترین سطح در حرفه خود می رسند. این ستارگان یاد گرفته اند عاشق فشار باشند، زیرا آن ها را تحریک به کسب موفقیت می کند. با برخورداری از ویژگی تمرکز درونی و خود رهبری، بر برتری خود متمرکز می شوند و با دیگران (یا حتی با بروز یک مصیبت شخصی بیرون از میدان رقابت) از مسیر خود منحرف نمی شوند: مانند دارن کلارک، گلف بازی که در فاصله ای کوتاه پس از مرگ همسر محبوبش، تیم خود را برای پیروزی در جام رایدر هدایت کرد. بازیگران برتر، استاد تفکیک امور هستند.

جونز معتقد است فوق ستارگان خیلی راحت تر شکست ها را پشت سر می گذارند، زیرا درگیر تنبیه کردن خود نمی شوند. یکی از رازهای موفقیت آن ها تمرکز بی وقفه بر اهداف دراز مدت و  برنامه ریزی اهداف کوتاه مدتی است که به آن ها در رسیدن به نقطه های عطف اصلی برنامه کمک می کنند. رقابت، بازیگران برتر را نمی ترساند؛ فقط در جهت به چالش کشیدن خود از آن استفاده می کنند و هرگز از تلاش و مبارزه دست بر نمی دارند. ستارگان، حتی پس از الگوی برتری شدن در زمینه کاری خود، با بازآفرینی خود موقعیتشان را حفظ می کنند.

ستارگان دنیای کسب و کار و ورزش، همچنین به اهمیت جشن گرفتن و تجلیل از بردهایشان آگاهند. هر چند این فقط پاداش احساسی نیست که اهمیت دارد: بهترین بازیگران به تحلیل عوامل بنیانی نهفته در پس موفقیت هایشان هم می پردازند. این کار به آن ها کمک می کند تخصص و اعتماد به نفس خود را پرورش دهند.


منبع: گزیده مدیریت: ش 85، نوشته گراهام جونز؛ ترجمه دکتر مریم شریفیان ثانی،  شهریور 1387. 

 
<< شروع < قبلی 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 بعدی > انتها >>

صفحه 7 از 19