امروز
 پنجشنبه , 28/دي/1396
 Thursday , 18/January/2018

 

حدیث نور

شرکت های تابعه صندوق

گزيده مديريت
فرهنگ های شرکتی جدید چاپ فرستادن به ایمیل
يكشنبه ، 20 تیر 1389 ، 14:34

بسمه تعالی


مقدمه:

     دیل و کندی ( از نظریه پردازان فرهنگ سازمانی) بر این باورند که فرهنگ سازمان عامل یکپارچه سازی است که به کارکنان امکان می دهد برای رسیدن به یک هدف مشترک با یکدیگر همکاری کنند. به هر حال، همواره عواملی در مقابل توسعه و نگهداری یک فرهنگ مؤثر به مبارزه برخاسته اند. این عوامل عبارتند از:

1-      اشتیاق برای نتایج و اهداف کوتاه مدت؛

2-      تاثیر کوچک سازی ها و ادغام ها؛

3-      گسترش برون تامینی؛

4-      تاثیر رایانه ها بر روابط کسب و کاری؛

5-   شرکت هایی که خواهان کسب مجدد موقعیت های از دست رفته هستند، باید فرهنگ های خود را از طریق رهبری قدرتمند و عملکرد عالی از سر تا پا نوسازی کنند.

 

بیان اجمالی

فرهنگ موجب موفقیت مالی می شود: نوسیندگان ، باتجربه و تحلیل عملکرد مالی شرکت ها، ارزش فرهنگ سازمان در موفقیت مالی آن را نشان می دهند. شرکت هایی که توسط ایشان به عنوان شرکت های دارای عملکرد بالا در سال 1982 شناسایی شدند، از اضافه رشدی حدود 50 درصد متوسط رشد بازار سهام برخوردار بودند.

تاثیر نیازهای کوتاه مدت: آن ها در عین حال نشان می دهند که چگونه علاقه به افزایش منافع سهام داران نقش مهمی در کاهش اهمیت فرهنگ بنگاه داشته است. تاکید بر نتایج کوتاه مدت، به همراه رشد مالکیت سازمانی، حاکی از این است که فعالیت های بلند مدت برای بسیاری از سازمان ها غیرجذّاب بوده است. به اعتقاد آن ها، توجه به نتایج کوتاه مدت تاثیر منفی زیادی بر وفاداری کارکنان و بهره وری داشته و دور باطلی از پاسخ های کوتاه مدت بیش تر و بیش تر را به وجود آورده است. کاهش هزینه ها به منظور کسب نتایج کوتاه مدت به موجی از کوچک سازی و مهندسی مجدد منجر گردید. این موج به نوبۀ خود مفهوم اشتغال تمام عمر را از بین برد و اعتماد درون سازمان را ویران کرد.

برون تامینی، کوچک سازی، ادغام ها و فن آوری اطلاعات: کوچک سازی با ویران کردن اعتماد و در هم شکستن ارتباط بین رهبران و کارکنان، به فرهنگ بنگاه خسارت می زند.

به عقیده ی آن ها، برون تامینی هم اثر زیان بخش مشابهی دارد. برون تامینی موجب می شود تا سازمان ها بر فعالیت های محوری خود تمرکز کرده و بقیه ی نیازهایشان را از بیرون تامین کنند. در نتیجه، کارکنان آن ها ممکن است به سایر سازمان ها منتقل شده و در ضمن از دست دادن منافع خود در سازمان اصلی، ارتباط خود را با آن قطع نمایند.

افزایش سریع ادغام ها هم به گونه ی مشابهی فرهنگ های بنگاهی را تضعیف کرده است.

ادغام ها به خاطر این که همواره دارای برندگان و بازندگانی هستند، فضایی از بی اطمینانی برای کارکنان به وجود می آورند.

به نظر آن ها، فن آوری اطلاعات هم نقش تضعیف کننده ی مهمی داشته است. با وجودی که رایانه ی شخصی، کارکنان استفاده کننده از آن را توانمند می کند، قادر به جداکردن آن ها از یکدیگر هم هست. بنابراین می تواند روابط غیررسمی که بخش مهمی از فرهنگ سازمان هست را هم از بین ببرد.

تاثیر جهانی سازی: به گفته ی دیل و کندی، جهانی سازی از طریق تواناسازی شرکت ها به تامین نیازهای خود از سرتاسر جهان، موجب تسریع روندهای برون تامینی و کوچک سازی شده است.

جهانی سازی، به علت این که مدیران شرکت های چند ملیتی برای فعالیت در فرهنگ های مختلف تلاش می کنند، بر مدیریت هم تاثیر  می گذارد.


 

چه باید کرد؟


نیاز به رهبری فرهنگی: به اعتقاد نویسندگان، کلید چیرگی بر مسایل نوظهور ناشی از عوامل گفته شده در بالا رهبری فرهنگی است. مدیران باید باورهای واقعی کارکنان در مورد شرکت را کشف کرده و آن ها را به بیانیه ای که نمایانگر موقعیت شرکت باشد، تبدیل کنند. پیدا کردن زمینه ی مشترک و تبدیل آن به مجموعه ای از باورهای مشترک، به شکل گیری دیدگاه کلی سازمان کمک می کند.

چالش کارکنان: به گفته ی نویسندگان، اندازه گیری پیشرفت نوسازی فرهنگی با معیارهای مالی اهمیت دارد. تجلیل از پیروزی ها می تواند کارکنان را به یکدیگر نزدیک کند. با وجود این، همان طور که آن ها توضیح می دهند، استانداردهای عملکرد الزاماً نباید بر پایه ی اهداف مالی قرار داشته باشند. برقراری چالش های دیگری برای کارکنان می تواند به ایجاد یک فرهنگ قدرتمند کمک کند.

شرکت ها باید با تاکید بر اهمیت کارکنان برای کسب و کار، دوباره اعتماد سازی کنند.      

 شفاف سازی بخش بزرگی از این فرآیند است. به نظر نویسندگان، استخدام کارکنان مناسب و دادن مزد مناسب به  آن ها، استاندارد بالای عملکرد را تضمین می کند. با وجود این، یادآور می شوند که برای حداکثر بهره گیری از کارکنان باید ساختار سازمانی مناسبی داشته باشیم. یک ساختار بخش بندی شده ی نرمش ناپذیر معمولاً کارکنان را از هم جدا می کند. بنابراین جابه جایی آن ها می تواند به کسب تعادل مجدد کمک کند.

ایجاد کار گروهی: به نظر نویسندگان، به منظور تحول فرهنگ باید گروه هایی به نام گروه نوسازی فرهنگی، که رابطه ی مستقیمی با مدیریت عالی دارند، به وجود آوریم. این گروه ها باید تلاش کنند تا خرده فرهنگ ها را شناسایی کنند. خرده فرهنگ ها گرو ه های غیررسمی کوچکی هستند که با هم کار  می کنند و قادر به شکل دهی گروه های قدرتمندی می باشند. تشویق نشست های رسمی و غیررسمی نیز به نوسازی ارتباطات درونی یک شرکت کمک می کند.

نوسازی بافت اجتماعی کار، احساس تعلق و وابستگی کارکنان را تقویت می کند. نویسندگان در مورد این که چگونه عواملی نظیر امنیت شغلی، رضایت شغلی و یک محیط پاداش دهنده اجتماعی می تواند فرهنگی جذاب تر به وجود آورد، توضیح می دهند.

منبع: صد کتاب مدیریت در یک کتاب، گردآورنده: انتشارات پرسیوس؛ مترجم: غلامحسین خانقایی- زمستان 1384.

 
اصول مدیریت علمی چاپ فرستادن به ایمیل
يكشنبه ، 20 تیر 1389 ، 14:34


The principles of scientific Management

ظرفیت بی نظیر صنعت قرن بیستم در آفرینش ثروت، به راستی وامدار کار تیلور است. با وجودی که بعضی منکر تیلور می شوند، انگیزه های منطقی و طبیعی او هنوز زنده اند. در واقع، مهندسی مجدد چیزی به غیر از تیلوریسم قرن بیستم نیست. علی رغم اینکه مهندسی مجدد به جای تاکید بر وظیفه فردی بر فرایند تاکید می کند، انگیزه آن همان انگیزه تیلوریسم، یعنی: ساده سازی، حذف  تلاش های غیرلازم، و کسب نتایج بیش تر با مصرف منابع کم تر است.

با این مقدمه کوتاه به بیان رئوس اصول مدیریت علمی از دیدگاه فردریک تیلور می پردازیم:

1-      اندازه گیری دقیق فرایندهای کاری

2-      رعایت بی طرفی کامل در ارزیابی روش هایی که بهترین عملکرد را دارند؛ و در نتیجه،

3-      مکانیزه کردن کار و کاهش نیروی انسانی.

 

مهندسی مجدد شرکت

Reengineering the Corporation

 

مقدمه:

مهندسی مجدد برای مهارت ها و توانایی های بالقوۀ کارکنان شاغل در مرکز سازمان مزیت قائل می شود. این فرایند همچنین باید سه حوزۀ اصلی مدیریت: نقش های مدیریت، روش های مدیریتی و سیستم های مدیریتی را نوسازی کند. به نظر چمپی و مایکل همر ( از نظریه پردازان مهندسی مجدد) شرکت ها باید فرایندهای   اصلی  خود  را تا  حد   ممکن   ناب   و  سودآور  نمایند  و   در   صورت   

 

لزوم فرایندها را هرس کنند. در ادامه به بیان اجمالی محورهای مهندسی مجدد و پیاده سازی آن در شرکت ها می پردازیم:

1-   بربهبود فرآیندهای محوری تمرکز کنید- مهندسی مجدد در بحبوحۀ محیط شدیداً رقابتی کنونی و توانایی فن آوری اطلاعات (IT) به ایجاد تحول در فرآیندهای کسب و کار، سازمان ها را به نگاه تازه ای به فرآیندهای ناکارآمد و تاریخ مصرف گذشته فرا می خواند. به نظر نویسندگان، منظور از مهندسی مجدد، نوسازی بنیانی تفکر و «باز طراحی» اساسی فرآیندهای کسب و کاری است.

2-  یک سازمان ناب به وجود آورید- به عقیده ی نویسندگان سازمان ها باید فرآیندهای اصلی خود را شناسایی کنند و تا حدّ امکان آن ها را ناب و سودآور نمایند. بدیهی است که در بعضی موارد، کارکنان و فرآیندهای ثانویه و پیرامونی باید هرس شوند.

متاسفانه بسیاری از سازمان ها صورت ظاهر این توصیه را گرفته و بدون انجام مهندسی مجدد به کوچک سازی خود پرداخته اند. سی اس سی (CSC)، مؤسسه ی مشاور تأسیس شده توسط چمپی و همر، بیش از 600 شرکت درگیر در پروژه های مهندسی مجدد سال 1994 را مورد بررسی قرار داد. در هر پروژه ی انجام شده در ایالات متحده به طور متوسط 336 شغل را از بین برده بودند. این رقم در اروپا به 760 شغل در هر پروژه می رسید.

3-  به یک انقلاب شرکتی کامل دست بزنید- به گفته ی نویسندگان، مهندسی مجدد ساده ی فرآیند کسب و کاری، کافی نیست. مهندسی مجدد واقعی دستورالعملی برای انقلاب در یک شرکت است و باید بسیار فراتر از تغییردادن و اصلاح کردن فرآیندهای آن پیش برود. گذشته به تاریخ پیوست؛ ولی آینده منتظر است تا به زور به شکل مطلوب درآورده شود.

به عقیده ی نویسندگان، مهندسی مجدد مستلزم به دورانداختن خرد سنتی و فرضیات به ارث رسیده در مورد گذشته است. به هر حال، این موضوع می تواند به معنای نادیده گرفتن تجربه ی گذشته باشد. شرکت ها از تلاش برای فهم علت موفقیت گذشته ی خود و ساختن آینده بر روی آن، دلسرد و مایوس شده اند.

4-  آینده را متحول کنید- به عقیده ی نویسندگان سازمان ها باید کار خود را با یک ورق کاغذ سفید شروع کنند. پس از آن باید فرآیندهایشان را بنویسند تا نحوۀ عملکرد مطلوب کسب و کارشان را شناسایی کنند. سپس کوشش کنند تا نوشته های روی کاغذ را به واقعیت تبدیل کنند.

عمل کردن به این روش عملاً دشوار بوده است. در نتیجه، به نظر نویسندگان شرکت ها تمایل دارند تا تور مهندسی مجدد خود را در محیط گسترده ای نیندازند؛ بنابراین فرآیندهایی را انتخاب می کنند که مناسب برای مهندسی مجدد سریع هستند و در همان جا متوقف می شوند. این شرکت ها فاقد دیدگاهی برای آینده و رویکردی انقلابی برای جلوبردن مهندسی مجدد هستند.

5-  مدیریت را هم مهندسی مجدد کنید- به عقیده ی نویسندگان بخشی از مسئله ناشی از این است که مدیران از اعمال تغییر بر خودشان ناتوان می مانند، و در حالی که فرآیندهای مختلف را تجزیه    می کنند، به مشاغل و روش های مدیریتی خود دست نمی زنند. به هر حال، روش های قدیمی مدیریت می تواند در نهایت کل ساختار بنگاه نوسازی شده ی آن ها را موریانه خور کند. بنابراین فرآیند مهندسی مجدد باید سه حوزه ی اصلی مدیریت را نوسازی کند. این سه حوزه عبارتند از: نقش ها، روش ها، سیستم های مدیریتی.

6-  مهندسی مجدد باید بر پایه ی اعتماد، احترام و کارکنان ساخته شود- به عقیدۀ نویسندگان، مهندسی مجدد برای کارکنان مرکز، مزّیت قائل است. زمانی که فعالیت های پیرامونی و ثانویه قطع شوند، محیط و شرایط جدید برای مهارت های افراد باقی مانده مزّیت قائل می شود. تجربه نشان می دهد که چنین چیزی تا کنون روی نداده است؛ به این معنی که کوچک سازی محیط دشواری ایجاد  می کند که در آن معمولاً از اعتماد خبری نیست.

منبع: صد کتاب مدیریت در یک کتاب/ انتشارات پرسپولیس؛ مترجم غلامحسین خانقایی.- تهران، فرا، 1384.

 
راهبردی سازمان های هولدینگ (بخش پایانی) چاپ فرستادن به ایمیل
يكشنبه ، 20 تیر 1389 ، 14:33

  ارزیابی عملکرد و انتخاب شرکت برتر

 مقدمه:

بخش پایانی مدیریت بر سازمان های هولدینگ را در حالی به موضوع ارزیابی عملکرد و انتخاب شرکت برتر اختصاص داده ایم که، راجع به تعاریف و ویژگی های این نوع سازمان ها، سازماندهی و ساختار، تدوین استراتژی، فرایندهای ارزیابی و نظارت و ... در این گونه سازمان ها به اختصار در شماره های پیشین مطالبی تقدیم شد.

یکی از وظایف مدیریت ارشد سازمان های هولدینگ پس از برنامه ریزی، سازماندهی، نظارت و ... ارزیابی عملکرد و ارایه بازخوردها می باشد، در این مرحله گزارش هایی که مورد استفاده قرار می گیرند، عبارتنداز:

1-   کارنامه عملکرد شرکت: به منظور اطلاع مدیران هر شرکت از وضعیت عملکرد آن شرکت در طی دوره های (حداقل شش ماهه و یک ساله) و نیز شناسایی نقاط قوت و ضعف موجود، کارنامه عملکرد تهیه، و در اختیار ایشان قرار می گیرد.

2-   گزارش مقایسه ای وضعیت وجوه ارزیابی عملکرد شرکت ها: این گزارش به منظور اطلاع مدیران سازمان از وضعیت عملکرد شرکت ها به صورت مقایسه ای و شناسایی نقاط قوت و ضعف کل شرکت های مجموعه و همچنین ایجاد زمینه های لازم برای اجرای نظام الگوبرداری داخلی میان شرکت ها Internal Benchmarking تهیه می گردد.

3-   گزارش مقایسه ای امتیازات عملکرد شرکت ها: این گزارش به منظور اطلاع مدیران ارشد سازمان هولدینگ از وضعیت عملکرد شرکت ها و نیز مقایسه میزان بهبودهای انجام شده در شرکت ها طی دوره ارزیابی، با توجه به مقادیر کمی میزان بهبود در عملکرد تهیه می گردد.

 

ادامه مطلب...
 
فرایند ارزیابی و نظارت بر عملکرد شرکت های سازمان هولدینگ2 چاپ فرستادن به ایمیل
يكشنبه ، 20 تیر 1389 ، 14:30

- نظام ارزیابی عملکرد

 به طور کلی سیستم های نوین ارزیابی عملکرد را می توان در دو گروه به شرح ذیل طبقه بندی کرد:

الف) سیستم های سنجش عملکرد مبتنی بر زمان: در این سیستم ها زمان به عنوان یک شاخص استراتژیک مطرح شده است؛ به گونه ای که سازمان ها می باید برای سنجش و بهبود آن جهت افزایش توانمندی رقابت در کلاس جهانی تلاش نمایند. استفاده کنندگان از این سیستم ها بر این باورند که کاهش چرخه زمانی، هزینه ها را تقلیل داده و رضایت مشتری را ارتقا می بخشد و این امر به نوبه خود درآمد شرکت را افزایش می دهد. آن ها معتقدند شاخص زمان مهم تر از شاخص های هزینه و کیفیت است و این معیار می تواند برای بهبود دو شاخص دیگر مورد استفاده قرار گیرد.

در راستای ارزیابی عملکرد بر پایه زمان، متدولوژی های متفاوتی مطرح می باشند که از آن جمله می توان به موارد ذیل اشاره نمود:

1-      مدل کسب سود از طریق مدیریت زمان و سرمایه گذاری

2-      مدل چرخه زمانی مبتنی بر ارزش

3-      نمودار نیمه عمر

4-      تحلیل استراتژیک

5-      چارچوب رقابت مبتنی بر زمان

ب) سیستم های یکپارچه سنجش عملکرد: با توجه به ایرادات وارد بر سیستم های ارزیابی عملکرد مبتنی بر زمان، سیستم های یکپارچه سنجش عملکرد با رویکرد نگرش کلی به عملکرد سازمان و تلفیق شاخص های عملکردی، اهداف و استراتژی های سازمان ارایه گردیده اند.

از جمله سیستم های یکپارچه ارزیابی عملکرد می توان به موارد زیر اشاره کرد:

1-      سیستم اسمارت

2-      کارت های امتیازی متوازن

3-      پرسشنامه سنجش عملکرد

4-      منشور عملکرد

با توجه به ویژگی های سبک کنترل استراتژیک و نیز مدل برتری سازمانی، سیستم ارایه شده جهت ارزیابی عملکرد شرکت های سازمان هولدینگ براساس چهار بعد اصلی به شرح زیر در راستای اهداف استراتژیک سازمان و توجه به عوامل کلیدی موفقیت در صنعت طراحی شده است.

لازم به ذکر است این عوامل در تعامل با یکدیگر بوده و تعالی هر عامل بر تعالی عامل دیگر اثرگذار خواهد بود، که این اثربخشی متقابل می تواند در نهایت به برتری سازمانی می انجامد. این چهار بعد ارزیابی عبارتند از:

1-      مالی و صاحبان سهام

2-      مشتریان

3-      فرایندهای کسب و کار

4-      کارکنان

منبع: راهبردی سازمان های هولدینگ (ارایه الگویی برای برتری سازمانی) / محسن اتابکی.- تهران: پیام مولف، 1384.

 

 

پیشه مدیریت The Practice Of Management

مقدمه:

از آنجا که آگاهی از نظریات پدر علم مدیریت نوین راجع به ساختار، نقش ها، وظایف و ... یک مدیر همیشه آموزنده  می باشد مطالبی تلخیص شده از کتاب پیشه مدیریت تقدیم مدیران محترم شده است:

دراکر مدیریت و مدیران را در کانون جنگ حماسی فعالیت اقتصادی قرار می دهد. به نظر وی تنها تعریف معتبر از هدف کسب و کار، آفرینش مشتری است.

با توجه به اینکه نقش کسب و کار ایجاد مشتری است، تنها وظایف آن بازاریابی و نوآوری          می باشد. بازاریابی نه یک وظیفه مجرد و مجزا، بلکه کل کسب و کار از دیدگای مشتری است.

ماهیت سازمان: با وجودی که سازمان جزو ضروریات حتمی کسب و کار است، به خودی خود هدف نیست، بلکه ابزاری برای انجام وظایف کسب و کار و رسیدن به اهداف آن می باشد. ساختار غلط ضمن آسیب جدی به عملکرد، ممکن است حتی کسب و کار را ویران سازد.

گفتگوی راجع به ساختار را باید با پرسش «کسب و کار ما چیست و چه باید باشد؟» آغاز کنیم. ساختار سازمان باید به گونه ای طراحی شود که حصول اهداف کسب و کار را در 5 ، 10 یا 15 سال آینده امکان پذیر نماید.

نقش مدیریتی: نقش مدیریتی دارای پنج عنصر اساسی است. این عناصر عبارتند از: تعیین اهداف؛ سازماندهی؛ انگیزاندن و برقراری ارتباط؛ اندازه گیری؛ پرورش کارکنان.

وظیفه ای که بیش از همه موجب تمایز مدیر می شود، وظیفه ی تربیتی اوست. نقش منحصر به فردی که او باید بر عهده گیرد، دادن دیدگاه و توانایی عمل به دیگران است.

اهمیت مسئولیت اخلاقی: در تحلیل آخر، دیدگاه و مسئولیت اخلاقی تعریف کننده ی مدیر است. این اخلاق گرایی در پنج حوزه ی زیر بازتاب می شود:

·        باید الزامات عملکردی بالایی برقرار شود، به هیچ وجه از عملکرد ضعیف یا متوسط چشم پوشی نشود و پاداش ها بر پایه ی عملکرد قرار داشته باشند.

·                هر شغل مدیریتی به جای این که تنها یک پله از نردبان باشد، باید به خودی خود جذاب و جنبه ی پاداش داشته باشد.

·                باید یک نظام ترفیع شغلی منطقی و منصفانه برقرار شود.

·        باید مقررات روشنی در مورد کسی که قدرت اتخاذ تصمیم مرگ و زندگی یک مدیر را دارد، همچنین نوعی روش مراجعه به دادگاه بالاتر، وجود داشته باشد.

·        مدیریت در انتصاب های خود باید بداند که راستی و درستی صفتی است که یک مدیر باید با خود به شغل جدید بیاورد و انتظار کسب بعدی آن از طرف او بی مورد و غیرقابل قبول است.

مدیریت بر پایه ی اهداف: شغل یک مدیر باید بر پایه ی وظایفی که به کسب اهداف شرکت کمک می کنند، قرار داشته باشد. مدیر تنها باید به وسیله ی اهداف عملکردی هدایت و کنترل شود.

مدیر باید نیازهای اهداف کسب و کار را بر حسب عملکرد درک کرده و بر طبق آن ها مورد داوری قرار گیرد.

وظایف مدیر آینده: دراکر هفت وظیفه ی جدید را برای مدیر آینده شناسایی کرد. با توجه به این که این وظایف در طول 40 سال گذشته به وجود آمده اند، آگاهی قبلی نویسنده به آن ها شگفت انگیز است. به نظر او مدیران آینده باید:

·                بر پایه ی اهداف مدیریت کنند؛

·                مخاطرات زیادتری را برای مدت طولانی تری بپذیرند؛

·                قادر به اتخاذ تصمیم های راهبردی باشند؛

·                قادر به ایجاد گروه یکپارچه ای باشند که هر یک از اعضای آن قادر به مدیریت عملکرد خود در ارتباط با اهداف مشترک باشد؛

·                قادر به انتقال سریع و روشن اطلاعات باشند؛

·                قادر به دیدن کسب و کار و صنعت به صورت یک کلیت، و یکپارچه سازی وظایف خود با آن باشند.

دامنه نفوذ و اثر بخشی پیشه ی مدیریت بنیان بسیاری از پیشرفت های تفکر مدیریتی در خلال دهۀ 1960را پی ریخت.

این کتاب همچنین از نقطه نظر ایده های خود در مورد ابزارها و فنون مدیریت قابل توجه است. کتاب مذکور به خاطر نقش اصلی و عمده ای که برای مدیریت در جامعه ی قرن بیستم قائل است نیز اهمیت دارد.

دراکر عبارت های نظیر « خصوصی سازی» و «کارگر دانش مایه » را ابداع کرده و مدافع مفاهیمی چون مدیریت بر پایه ی اهداف بود. بسیاری از نوآوری های او به صورت واقعیت های پذیرفته شده ی زندگی مدیریتی درآمده اند.

منبع: صد کتاب، در یک کتاب/ مترجم : غلامحسین خانقایی.- تهران: فرا، 1384.


 
فرایند ارزیابی و نظارت بر عملکرد شرکت های سازمان هولدینگ چاپ فرستادن به ایمیل
يكشنبه ، 20 تیر 1389 ، 14:28


مقدمه:

اهمیت ارزیابی عملکرد در استاندارد مدیریت کیفیت ISO9000 و نیز مدل های سرآمدی چون EFQM و مالکوم بالدریج مورد توجه قرار گرفته است. آنچه که حایز اهمیت و توجه است اینکه، در همه این مدل ها به داشتن سیستم اندازه گیری و اینکه سازمان ها باید بهبود در عملکرد فرآیندها و نتایج کسب و کار را با زبان شاخص بیان نمایند، تاکید شده است. در این نوشتار شاخص های ارزیابی و نظارت را برشمرده و راجع به نحوه طبقه بندی شرکت ها مطالبی تقدیم می داریم:

 

*       طبقه بندی شرکت ها

*       نظام ارزیابی عملکرد

*       روش اجرا و مکانیزم ارزیابی عملکرد

*       میزان و سطح نظارت بر عملکرد شرکت ها

*       جایزه شرکت برتر

  

طبقه بندی شرکت ها

از آنجایی که ارزیابی و رتبه بندی شرکت ها مستلزم همگن سازی آن ها از نظر اندازه شرکت و نیز نوع فعالیت می باشد، لذا قبل از تشریح نحوه و چگونگی ارزیابی شرکت ها لازم است ابتدا طبقه بندی آن ها صورت گیرد. این طبقه بندی به گونه ای است که شرکت ها را از بعد اندازه آن ها، به دو دسته شرکت های بزرگ و شرکت های کوچک، و از بعد نوع فعالیت، به دو دسته شرکت های تولیدی و شرکت های غیرتولیدی که شرکت های غیرتولیدی خود به چهار دسته  فعالیت های پیمانکاری، بازرگانی، خدماتی و تحقیقاتی اطلاق می شود، تقسیم بندی می گردد.

تعیین اندازه شرکت ها از طریق چهار شاخص میزان فروش، حجم دارایی ها، نیروی انسانی و سطح تکنولوژی براساس جدول امتیازات ذیل صورت می گیرد. چنانچه شرکتی امتیاز  بین 1 تا 500 کسب نماید، شرکت کوچک و در صورتیکه شرکتی امتیاز بین 501 تا 1000 را کسب کرد، شرکت بزرگ محسوب می شود.


 

الف- شرکت های تولیدی                                        

 

عنوان شاخص

سقف امتیاز

 گردش مالی سالیانه

300

حجم دارایی ها

250

نیروی انسانی

300

سطح تکنولوژی

150

حداکثر امتیاز

1000

  ب- شرکت های غیرتولیدی

 

عنوان شاخص

سقف امتیاز

میزان فروش (داخلی و صادراتی)

350

گردش مالی سالیانه

200

حجم دارایی ها

150

نیروی انسانی

300

حداکثر امتیاز

1000

منبع: راهبری سازمان های هولدینگ (ارایه الگویی برای برتری سازمانی)، محسن اتابکی، تهران: 1385.

 

 مدیریت کسب و کار در مشاغل کوچک

شیوه های ایجاد انگیزه در کارکنان

 

اشاره:

«انگیزه» بدون تردید سهم عظیمی در بهره وری فعالیت ها و کسب و کارها دارد. با وجود این، مدیران همواره با این پرسش روبه رو هستند که چگونه باید انگیزه را در کارکنان خود ایجاد کنند. این نوشته کوتاه، تمرکز خود را روی ایجاد انگیزه در بین کارکنان اختصاص داده است؛ مدلی که مدیران به ویژه در مشاغل کوچک و متوسط سخت به آن نیازمندند. شایسته یادآوری است در هر کسب و کاری، شما با سه شریک سر و کار دارید که معروف به شرکای کسب و کارند. این سه شریک عبارتند از: سهامداران، کارکنان و مشتریان. در این اثر شما به اصلی ترین شریک خود توجه می کنید. این شریک که هر روزه با وی روبه رو می شوید یا با او سرو کار دارید، کسی نیست جز عضوی از کارکنان شما.

1-برای انگیزش کارکنان و کسب بالاترین توان آنان در انجام کارها به مسایلی فراتر از عوامل مالی بیندیشید: پرداخت یک حقوق عالی و افزایش حقوق به گونه ای سخاوتمندانه می تواند منجر به تامین نیازهای مادی کارکنان شود تا آنان ذغدغه هایی از این قبیل را فراموش کنند و نیز برای جلوگیزی از ابتلا به این مسایل، انگیزه کافی داشته باشند اما مطمئناً پول همه چیز نیست.

2-وفاداری و سختکوشی در کارکنان: داشتن کارکنانی وفادار و سختکوش از شاخص ترین منابع سازمانی است که برای دسترسی به آن باید سرمایه گذاری و تلاش کرد. ایجاد حس وفاداری در گرو شفافیت و اعتماد سازی است. از طرفی وفاداری را به عنوان پیش شرط و زیرساخت سختکوشی می توان به حساب آورد.

3-تامین نیازهای غیرمادی: همه احتیاج دارند دیده شوند، شناخته شوند و مورد تقدیر قرار گیرند و فعالیت شان در کل چرخه فعالیت سازمان دارای معنا و مفهوم باشد و کار آنان مورد احترام دیگران قرار گیرد. بسیاری افراد نیز تلاش می کنند تا خودشان را توسعه دهند و پیشرفت کنند (با یادگیری، فعالیت بیشتر و تجربه اندوزی). اگر بتوانید این نیازها را درک کنید و در تامین آن ها به کارکنان تان یاری رسانید کارکنان شما قطعاً انرژی بیشتری را به کار اختصاص خواهند داد.

4-تقدیر و تشکر: تشکر یا تذکر باید نشان دهنده خواست شما مبنی بر تکرار یا عدم تکرار یک کار صورت پذیرد لذا در بروز این بازخوردهای حتی به ظاهر کم اهمیت نیز باید دقت به خرج داد.

5-ورودی های تشویقی: از کارکنان تان بخواهید درمورد بهتر انجام دادن کارها یا بهبود شرایط کاری پیشنهاد بدهند.

6-ارتباط شفاف برقرار کنید: بگذارید همه کارکنان تان بدانند که از آنان چه انتظاری دارید. برای این کار وقت صرف کنید و سرنخ هایی را برای آنان فراهم آورید.

7-وقار و احترام را سرلوحه کار قرار دهید: می توانید هر وجه از ضعف ها و توانایی های کارکنان خود که نیازمند بهبود و تقویت یا پیشرفت است را معین کنید اما همیشه این نقاط ضعف را در قالب کار بریزید و آن را به مسایل شخصی تبدیل نکنید.

منبع: محمد سالاری http://salary.persianblog.ir

 

 
<< شروع < قبلی 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 بعدی > انتها >>

صفحه 8 از 19