امروز
 پنجشنبه , 28/دي/1396
 Thursday , 18/January/2018

 

حدیث نور

شرکت های تابعه صندوق

گزيده مديريت
مدل های سازمان دهی در سازمان هولدینگ چاپ فرستادن به ایمیل
يكشنبه ، 20 تیر 1389 ، 11:17

 

اشاره :

راجع به مدل کنترل برنامه ریزی استراتژیک، کنترل مالی و شیوه های مرسوم سازماندهی در سازمانهای هولدینگ مطالبی در سه شماره پیشین عرضه شد، در این شماره به مدل کنترل استراتژیک نظری گذرا می کنیم :

 

1- مدل کنترل استراتژیک

مدل کنترل استراتژیک، بین دو مدل قبلی قرار می گیرد و بیشتر سازمان های هولدینگ دنیا از آن استفاده می کنند. این مدل یک سبک مستقل نیست، بلکه پل ارتباطی میان برنامه ریزی استراتژیک وکنترل مالی است.

در این مدل، ستاد سازمان شکل دهنده استراتژی ها ست و بنابراین، حداقل نقش های سازمان مادر به صورت زیر تعریف می شود:

-تعریف و شکل دهی استراتژی های کلان سازمان به خصوص در تخصیص منابع و کنترل های  روش ها

-تعریف  فعالیت های متعادل برای شرکت ها و ماموریت هر یک از  آن ها

- تعریف وکنترل سیاست های سازمانی؛ پرورش نوآوری ها و یادگیری های سازمانی

-تعریف استانداردها و ارزیابی بهره وری شرکت های تابعه و ایجاد تغییرات لازم سازمانی برای ارتقای بهره وری

در این مدل، دیگر از یک برنامه اصلی طراحی شده توسط ستاد سازمان که وظایف شرکت ها را تعیین می کند، خبری نیست. کنترل استراتژیک، بر پایه فرآیند توافق بر برنامه های اصلی طراحی شده توسط ستاد سازمان استوار است. کنترل استراتژیک در جایی وجود دارد و بیشتر به شکل دهی رفتارهای شرکت ها، همچنین ایجاد زمینه های کاری مناسب برای فعالیت مدیرانش می پردازد.

بنابراین، می توان گفت ستاد سازمان با تسهیل ارتباطات و ایجاد اشتراک مساعی بین شرکت ها و بخش ها به ایجاد ارزش افزوده خواهد پرداخت.یکی دیگر از مهمترین اهداف ستاد سازمان در این مدل، به دست آوردن مزایای بیشمار از طریق هم افزایی در سازمان است. چگونگی ارتباط ستاد با شرکت های زیرمجموعه در شکل ذیل نشان داده شده است:

 

ادامه مطلب...
 
استراتژی در شرکت های هلدینگ چاپ فرستادن به ایمیل
يكشنبه ، 20 تیر 1389 ، 11:17


شرکت هلدینگ، گروه شرکت ها یا شرکت مادر، شرکت هایی هستند که طی 30 سال گذشته رشد چشمگیری داشته اند. اثر گذاری این شرکت ها در بخش های مختلف اقتصادی بسیار با اهمیت است و بسیاری از کشورها به اسم شرکت هایشان شناخته می شوند.

لازم نیست بگوییم که نوکیا مشهورتر از فنلاند است یا شهرت سامسونگ  و ال جی از کره بیشتر است. نقش شرکت های هلدینگ در بخش های مختلف اقتصادی به قدری زیاد است که حدود 60 درصد دارایی های ایالات متحده توسط شرکت های هلدینگ کنترل و اداره می شوند، این تناسب تقریباً در اروپا نیز وجود دارد. در کشورهای در حال توسعه نیز بخش عمده ای از اقتصاد توسط گروه های صنعتی اداره و کنترل می شود.لذا اثربخشی فعالیت ها در اقتصاد نوین جهانی به اثربخشی راهبردهای شرکت های هلدینگ بستگی دارد و بقای مدیران عامل این گونه شرکت ها نیز به اثربخشی راهبردهای شرکتشان بستگی دارد. حتی این موضوع در مورد مدیران عامل شرکت های کوچکتر که با شرکت های هلدینگ رقابت می کنند نیز صادق است و آنها باید از راهبرد این گونه شرکت ها درک درستی داشته باشند.

حال این سئوال  مطرح می شود  که آیا نحوه اداره شرکت های هلدینگ که عملاً گروهی از شرکت ها هستند با شرکت های معمولی یکسان است ؟ آیا مهارت های مدیران در این گونه شرکت ها با مهارت های مدیران سایر شرکت ها یکسان است ؟ آیا نحوه تصمیم گیری، نظارت و کنترل، سلسله مراتب و اختیارات با شرکت های معمولی تفاوتی ندارد ؟ نوع سازماندهی و ساختار چطور ؟

پاسخ این سئوالات منفی است، اما متأسفانه بسیاری از مدیران  در عمل، شرکت های هلدینگ  را مثل شرکت های معمولی اداره می کنند. اداره شرکت های هلدینگ نیاز به مهارت های متفاوتی از اداره انواع شرکت ها است.

شرکت های هلدینگ دارای نکات و ظرایف خاصی هستند که در این سلسله مقالات به آن اشاره خواهیم کرد. در ابتدا به تاریخچه تشکیل این گونه شرکت ها می پردازیم.

تولد اولین شرکت هلدینگ در جهان :

تا دهه 1960 اکثر شرکت های متوسط  و کلیه شرکت های بزرگ آمریکایی به مجموعه ای پیچیده از ترکیب محصولات  و بازارها تبدیل شدند. در نیمه اول قرن بیستم، رشد اکثر این شرکت ها، به رغم تنوع فعالیت ها، مثبت و مطلوب بود.

اما در دهه 1960 شرایط تغییر کرد. در حالی که تعدادی از این شرکت ها حتی موقعیت های بسیار بهتری کسب کردند،  وضع مالی جمعی دیگر از آنها شدیداً رو به زوال گذاشت. دلایل تفاوت عملکردهای عالی و ضعیف را می توان  در عوامل زیر دسته بندی کرد :

·         اشباع تقاضا برای برخی محصولات  و در عین حال افزایش تقاضا برای محصولات دیگر.

·         تغییر شرایط جغرافیایی ،اقتصادی و اجتماعی.

·         تغییر شدت  و حدت رقابت ها  و دگرگونی های شدید فناوری.

بدین سان معلوم شد که متنوع سازی فعالیت ها  با عرضه محصولاتی جدید شاید حتی به مشتریان جدید، به سادگی نمی تواند مشکلات راهبردی شرکت ها را برطرف کند.

بنابراین در تجزیه و تحلیل های راهبردی پرداختن به «کسب و کاری که به آن اشتغال داریم،موضوعیت خود را از دست داد و تعیین  کسب و کارهای چندگانه شرکت» به عنوان اولین قدم در این  تجزیه و تحلیل ها مطرح شد.

شرکت جنرال الکتریک در دهه 1970 برای مقابله با رشد بی سود  و مشکلات دیگری که ضمن برنامه ریزی با آن مواجه می شد، شیوه ای را ابداع کرد. شاید جنرال الکتریک بزرگ ترین شرکت چندین محصوله (Diversifled) غیر خوشه ای (Non- Conglomerate) جهان به شمار می آمد.

جنرال الکتریک 170 شرکت داشت که مستقیماً توسط  دفتر مرکزی اداره می شد.

برای دسته بندی این شرکت ها جنرال الکتریک متوجه شد که قیمت سهام گروهی از شرکت ها با هم بالا و پایین می آیند. بنابراین باید همبستگی خاصی بین این شرکت ها از نظر صنعت وجود داشته باشد.

این شرکت 170 واحد خود را به 49 بخش ساماندهی کرد و این گروه ها زیرنظر ده مدیر ارشد که خود به تنهایی پاسخگوی مدیرعامل بودند، فعالیت داشتند. در این زمان مفهوم SBU و به تبع آن هلدینگ متولد شد.

 

 

ادامه مطلب...
 
مدل های سازمان دهی در سازمان هولدینگ چاپ فرستادن به ایمیل
يكشنبه ، 20 تیر 1389 ، 10:58

 

 

برنامه ریزی استراتژیک، کنترل استراتژیک  و مدل ترکیبی شیوه های مرسوم سازماندهی در سازمانهای هولدینگ دیگر می باشند، راجع به مدل برنامه ریزی استراتژیک در شماره .... مطالبی عرضه شد، در این شماره به سبک کنترل مالی مروری کوتاه می کنیم :

 

1- مدل کنترل مالی  

 

کنترل مالی، افراطی ترین نوع تفویض اختیار است. ستاد سازمان به مانند مادری عمل می کند که فقط در نقش یک سهامدار یا بانک ظاهر می شود. در این مدل، اهمیت کمی برای شیوه های تولید و بازاریابی در واحدها وجود دارد. حتی در بسیاری از موارد، شرکت ها با آزادی کامل به رقابت با یکدیگر  می پردازند. در این روش، حتی شرکت ها اجازه دارند تا سرمایه های خارج از سازمان را نیز جذب کنند. نقش ستاد سازمان در کنترل مالی به اختصاص سرمایه، تعیین اهداف اقتصادی، ارزیابی کارآیی، مداخله برای اصلاح کارایی (بازار مالی) و پخش ریسک محدود می شود. مهمترین نقش ستاد سازمان عبارتست از استفاده از: هسته مدیریت با کفایت که توانایی ایجاد ارزش افزوده به فعالیت های تجاری مختلف با ایجاد استانداردها و بررسی کارایی را داشته باشد.

اجرای کامل این مدل به ندرت در سطح سازمان های دولتی و خصوصی دیده می شود. این روش بیشتر یک حالت ایده آل و دورنمای فعالیت تعدادی از مدیران سطح بالای جهان است. مطالعات دانشمندان نشان داده است که اولاً، این روش بیشتر مناسب سازمان هایی است که در بازارهای پایدار با فناوری های پیشرفته در جایی که زنجیره تصمیم گیری بسیار کوتاه و ساده است، فعالیت دارند. دوم آن که، این روش نیازمند تشابه بسیار زیاد بین فعالیت های اقتصادی واحدهای صنعتی است تا بتوان هسته مدیریت با کفایت ایجاد کرد. در غیراین صورت سازمان مادر کفایت کافی برای کمک به شرکت های تحت پوشش خود را نخواهد داشت. سوماً، روش تعیین اهداف و ارزیابی کارایی باید یکسان باشد که این امر در شرایط بحرانی مشکلات فراوانی به همراه دارد. در نهایت آن که این روش پس از مدتی از کنترل خارج می شود و بیشتر مناسب سازمان هایی است که دیدگاه های کوتاه مدت دارند. در این سبک، هیچکس مسئول پرورش نوآوری ها و یادگیری های سطح سازمانی نیست. از طرفی، ستاد سازمان فاقد نیروهای با کفایت برای ایجاد فرآیندهای لازم است. بنابراین، نوآوری ها فقط محدود به مصرف می شود.

 


راهکارهای استفاده شده در این روش را نشان می دهد

 

 

 

منبع: راهبردی سازمان های هولدینگ: ارایه الگویی برای برتری سازمانی/ محسن اتابکی.-   تهران: پیام مولف، 1385.

 

 

 

سوالهای مهم در تعیین هدف


چهار سوال مهم در مورد تعیین اهداف وجود دارند که باید مرتباً آن ها را از خود بپرسید و به آن ها پاسخ دهید.  آن سوالات از این قرارند:

1-   شما در حال انجام چه کاری هستید؟ هدف های شما دقیقاً چه هستند؟ آیا آن ها مکتوب، روشن، مشخص، دارای سررسید زمانی و سنجش پذیر هستند؟ شفاف نبودن اهداف، هم در کوتاه مدت و هم در بلند مدت منجر به ناکامی می شود.

2-   سعی دارید این کار را چطور به انجام برسانید؟ همیشه پذیرای این مسئله باشید که ممکن است راه متفاوت یا بهتری برای رسیدن به همین هدف با هزینه های کمتر و درجه اطمینان بالاتر وجود داشته باشد.

3-   فرضیات شما چه هستند؟ در مورد وضعیت کنونی خود چه برداشتی دارید که ممکن است درست نباشد؟ هر تصمیمی براساس فرضیات معین، واضح یا ناواضح، گرفته می شود. همان طور که آلکس مکنزی مولف کتاب «تله زمان» نوشته است: « پندار غلط، ریشه تمام شکست ها است.»

4-   اگر فرضیات شما اشتباه باشند چه اتفاقی می افتد؟ اگر فرضیات شما غلط از آب درآیند و اقداماتی که اکنون برای تحقق هدف هایتان انجام می دهید نامناسب باشند چه اتفاقی می افتد؟


5-   همیشه این امکان را در نظر بگیرید که ممکن است در عقاید و فرضیات خود کاملاً اشتباه کنید. اگر این طور باشد، باید چه تغییراتی را فوراً انجام دهید تا در بازار کنونی دوام آورده و پیشرفت کنید؟

منبع: پیروزی: استفاده از اصول نظامی برای موفقیت در زندگی و کار/ برایان تریسی؛ ترجمه آزاده مبشر، زینب قاسمی طاری، تهران: راشین، 1385.

 
مدل های سازمان دهی در سازمان هولدینگ چاپ فرستادن به ایمیل
يكشنبه ، 20 تیر 1389 ، 10:51

 

 

در زبان انگلیسی هولدینگ مترادف با Cooperate و parent می باشد. به طور کلی، سازمان های هولدینگ: گروهی از شرکت ها که در آن هایک شرکت، مالکیت، اداره و یا فقط اداره کلیه شرکت ها را به عهده داشته باشد، تعریف شده اند. در واقع شرکت هولدینگ یا مادر، یک شرکت سهامی است که نقش اصلی آن مالکیت بر سهام دیگر شرکت ها می باشد.

با توجه به اهمیت جایگاه هولدینگ در شماره های آتی راجع  به ساختار و مدل های سازماندهی، گام های برتری، فرایندهای ارزیابی، نظارت و کنترل، سرمایه گذاری در شرکت های هولدینگ و ... مطالبی تقدیم خواهد شد.

یکی از مهمترین مسایل در ساختار سازمان های هولدینگ، تعریف صحیح ستاد و چگونگی تقسیم وظایف و مسئولیت ها براساس فرآیندهای تعریف شده در راستای تحقق ماموریت سازمان می باشد. صاحبنظران روش های نظارتی را در سه سبک مدیریتی بر مبنای میزان مسئولیت ها و وظایف سطوح مختلف ستاد تقسیم بندی کرده اند 1- مدل برنامه ریزی استراتژیک، 2- مدل کنترل مالی ،3- مدل کنترل استراتژیک و 4- حالات مختلف رفتاری ستاد سازمان هولدینگ بر شرکت های زیرمجموعه که در ادامه به تشریح هر یک از این مدل ها خواهیم پرداخت:

1- مدل برنامه ریزی استراتژیک

برنامه ریزی استراتژیک، تمرکزگراترین نوع در میان سه الگوی مزبور است. در مدل برنامه ریزی استراتژیک، ستاد سازمان در نقش طراح اصلی برنامه ها ظاهر شده و مسئولیت هر گروه یا شرکت تحت پوشش را خود مشخص می کند. شرکت های کوچکتر وظیفه اجرای بخش های مختلف طرح اصلی را بر عهده دارند.

در این سبک، سازمان با استفاده از راهکارهای نشان داده شده در شکل (1)، وظیفه تنظیم، هماهنگی و کنترل همه فعالیت های بخش ها و شرکت های زیر مجموعه را بر عهده دارد.


 

 

 

ستاد سازمان در این مدل، مستقیماً به فرا ساختارها می پردازد و بسیاری از خدمات سطح شرکت ها را ارایه می دهد. این شرایط در برگیرنده مدیریت نوآوری ها نیز هست که مسئولیت کلیدی بسیار مهمی است. این روش در حالت افراطی، امکان ایجاد ارزش افزوده در هر یک از موارد فوق را دارد. تحقیقات دانشمندان بر روی ساختارهایی که براساس برنامه ریزی استراتژیک شکل گرفته اند، نشان داده است که برنامه ریزی استراتژیک می تواند دستاورد بسیار کارآمدی باشد که در آن، مدیران سازمان توانایی ایجاد ارزش افزوده را در شرایطی خواهند داشت که از جزئیات کار هر یک از شرکت ها اطلاع داشته باشند. ولی اگر مدیران از جزئیات کار هر یک از واحدها آگاه نباشند، استفاده از این روش بسیار مشکل و در بسیاری از شرایط غیرعملی است. به ویژه، خطر از دست رفتن فرصت ها با توجه به کمبود دانش نزد مدیران ارشد، که سبب جلوگیری از ورود به عرصه های جدید فعالیت های تجاری می شود وجود دارد. باتوجه به مشکلات این روش، بسیاری از شرکت ها با توسعه روش مدیریت برنامه ریزی استراتژیک به سطح تاکتیکی و محدود کردن سطح ارتباطی به درخواست های خاص، به فرازهای جدیدی از این سبک مدیریت دست یافته اند      ادامه دارد....

منبع: راهبری سازمان های هولدینگ: ارایه الگویی برای برتری سازمانی/ محسن اتابکی-   تهران: پیام مولف، 1385.


 


برنامه ریزی صبر و پشتکار می خواهد

 

 

شاید یکی از دلایلی که برخی را از برنامه ریزی گریزان کرده، این باشد که آن ها فکر می کنند باید سریع کاری را شروع کنند و به سرعت از آن نتیجه بگیرند. همچنین این افراد صبر و تحمل و پشتکار ندارند. آن ها حوصله ندارند که درباره هدف شان از راه اندازی یک کسب فکر کنند یا به طور دقیق برآورد کنند که در ابتدا و بعدها به چه میزان سرمایه نیاز خواهند داشت و در نتیجه ممکن است وقت و  سرمایه شان را از دست بدهند. این در حالی است که جهان وارد عصری شده که با وجود فناوری های جدید حتی دیگر برنامه ریزی ستنتی هم جوابگو نیست و مدیران کسب و کارها برای جلوگیری از غافلگیری باید با هوش و درایت بیشتر و با پیش بینی آینده برنامه ریزی کنند.

در چنین عصری اگر حوصله نوشتن طرح کسب و کار و یا صرف زمان طولانی برای برنامه ریزی نداریم، دست کم می توانیم درباره کسب و کارمان تحقیق کنیم تا از بازنده شدن پیشگیری کنیم!

منبع: حمید احمدیان راد، روزنامه ایران، سال چهاردهم، شماره 3938، 5 خرداد 1387.

 

 
قدم هایی در راه انتخاب وتدوین استراتژی شرکت ها چاپ فرستادن به ایمیل
جمعه ، 18 تیر 1389 ، 17:09


 

درشماره پیشین راجع به انتخاب و تدوین استراتژی شرکت ها، قدم اول: ما کجا هستیم و قدم دوم: ما کجا می خواهیم باشیم ، همچنین قدم سوم: اگر دست به کاری متفاوت نزنیم، چه سرنوشتی خواهیم داشت؟ با اختصار نکته هایی تقدیم گردید، اینک قدم چهارم و پنجم از این گفتار را با هم  پی  می گیریم:

 

قدم چهارم: چه کارهایی را ما نمی توانیم انجام دهیم؟

جزئیات کامل مسایلی که یک شرکت قادر به انجام آن نیست، فهرستی بی پایان است. اما تهیه یک فهرست، مثلاً از بیست مشکل و قیود مهم مفید خواهد بود، که برخی از این مشکلات نتیجه تصمیم گیری های داخلی و برخی از بیرون سازمان تحمیل شده اند.

قدم پنجم: چگونه این فاصله را پرکنیم؟

در ظاهر، تفاوت چندانی بین این سئوال و پرسش که تمام مؤسسات تجاری همیشه می پرسند نیست، که چگونه می توانیم پول بیشتری بسازیم؟ گرچه با در نظر گرفتن «شکاف برنامه ریزی» ابهام کمتری وجود دارد و این پرسش می تواند در مورد هر شرکتی بکار رود، زیرا تنها منحصر به مسایل مالی نیست.جستجو برای یافتن یک استراتژی مناسب از چندین راه امکان دارد.

به طور کلی استراتژی ها را می توان به سه گروه تقسیم کرد:

·         پیشرفت

·         توسعه

·         تنوع

استراتژی پیشرفت:

تنها داشتن یک استراتژی که بر پیشرفت کارآیی یا مؤثر بودن متمرکز باشد، به نظر گنگ و بی اثر می رسد. پیشرفت یعنی بهتر انجام دادن کارهای موجود و همانطور که قبلاً دیده ایم مسئله ای بعنوان کارآیی صد در صد وجود ندارد و همیشه فضایی برای پیشرفت وجود دارد. البته وقتی شما در راس  شرکت ها قرار گرفته اید، کارآیی بیشتر آسان نیست، اما اگر در رده های پایین تری باشید کارآیی بیشتر آسان تر خواهد بود. در شرکت های تولید کننده، پیشرفت یعنی در نظر گرفتن محصولات و بازار موجود، یافتن راه هایی برای تولید، توزیع و فروش بیشتر. این بدان معناست که یک شرکت با تلنگری شدیدتر بر بازار موجود، نفوذ و رخنۀ بیشتری یافته و همراه با تولید بیشتر و بهره برداری بهتری از دارایی ها  موفق تر عمل خواهد کرد.

بعضی اوقات پیشرفت تنها استراتژی یک شرکت است که در کوتاه مدت می تواند آن را دنبال کند با توجه به این موضوع که توسعه و تنوع نیاز به ذخایر عظیم تری داشته و یک شرکت ضعیف قادر به انجام آن نیست. تا زمانی که پیشرفت انجام نگیرد، شرکت قادر به توسعه نخواهد بود و کسی هم تمایلی به وام دادن به شرکتی ضعیف را ندارد.

کلید پیشرفت در ارزیابی قدرت ها و ضعف های داخلی است که در شماره های پیشین به آن اشاره شد. بزرگترین امتیاز پیگیری چنین استراتژی سرعت در انجام، و ارایه محصولات ارزان می باشد و   این موضوعی است که به سادگی کمیت آن مورد سنجش و تحت کنترل مدیریت قرار می گیرد. اما متاسفانه بعنوان تنها استراتژی در درازمدت نامناسب خواهد بود. ضعف آن این است که بهبود عملیات موجود باعث جلوگیری از سراشیبی منحنی نهایی اجرا نخواهدشد، زیرا کاری در جهت سازش محصولات خدمات در برخورد با تغییرات پیرامون انجام نمی دهد. تنها کاری که انجام می گیرد پرنمودن بخشی از شکاف است.

ادامه مطلب...
 
<< شروع < قبلی 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 بعدی > انتها >>

صفحه 10 از 19